进入新世纪，作为继公路、铁路、空运和海运之外的世界第五大运输体系，油气管道建设迎来了大发展的机遇，也面临严峻的挑战：一是管道建设规模不断扩大，从小规模单一管线向项目群发展；二是管输种类多元化，从单一原油、天然气或成品油输送向多品种混输转变；三是管道建设队伍多元化，呈现多行业和多兵种等特点。

　　显然，传统的建设体制和管理模式已不能适应当前及今后一个时期管道建设跨越式发展的需要。

　　2007年年初，集团公司党组站在建设综合性国际能源公司的战略高度，做出管道建设与生产运营分运作的重大决策，以充分发挥集团公司管道建设整体优势，有效配置资源，推进管道建设大发展。同年2月，中国石油管道建设项目经理部应运而生。

　　实行建管分离新体制，既是集团公司党组顺势而为的选择和高瞻远瞩的决策，也是学习实践科学发展观的鸿篇巨制。它犹如一阵春风，掀开了我国油气管道建设非同寻常的一页。

　　截至今年6月初，中国石油管道建设项目经理部已接手中国石油18条大中型管道工程建设的管理任务，累计里程近3万公里。

　　这是一组组令人欣喜和激动的数据：

　　5月19日，中国石油第一个建管分离项目——目前国内最大的成品油管道系统工程兰郑长管道兰郑段一次投产成功，创出首次实现投产初期就采用自动控制系统远程控制的目标等纪录。

　　5月底，举世瞩目的西气东输二线工程西段主体焊接基本完成，为西段年底如期投产奠定了坚实基础，管道焊接一次合格率达到98.73%，创下管道建设世界一流水平。

　　到6月3日，成立仅2年多、只有200多人的中国石油管道建设项目经理部，承担着西气东输二线、中俄漠大管道等18条长输油气管道的建设管理任务，设计建设里程近3万公里，计划建设周期8年左右，总投资超过2400亿元，其规模之巨、资金流量之大、技术难点之多、建设周期之紧，均堪称世界之最。

　　如果按照传统建设体制和管理模式，建设这18条管道，起码要成立10多个项目部，动用3000人以上的项目管理和技术人员，建设周期长达20年左右。

　　短短3年时间，施工队伍还是那些施工队伍，施工装备基本上还是那些施工装备，是什么力量推动国家能源通道建设创出一个个神奇？连日来，记者穿梭于集团总部、管道建设项目部和参建企业之间，求教于决策者、管理者和建设者，找到了那双“大力推手”——建管分离新体制。

　　顺势而为的选择

　　——为什么要走建管分离之路

　　改革开放30年来，我国国民经济持续发展，加速了对油气资源的旺盛需求。从液体到气体，从陆地到海上，从小规模单一管线到大规模油气管网，中国石油管道建设走过了一段不同寻常的发展之路。

　　20世纪70年代，以“八三工程”为代号的大庆原油外输管道开始建设，掀起我国长输管道建设的第一个高潮，为中国管道建设探索出符合中国国情的组织建设和管理模式。

　　20世纪90年代，随着管道建设投资形式发生较大变化，走向多元化，中国石油成立专职从事管道建设和运行管理的企业，探索出一条国有施工企业管理的新模式。

　　进入21世纪，作为继公路、铁路、空运和海运之外的世界第五大运输体系，油气管道建设迎来了大发展的机遇，也面临严峻的挑战：一是管道建设规模不断扩大，从小规模单一管线向项目群发展；二是管输种类多元化，从单一原油、天然气或成品油输送向多品种混输转变；三是管道建设队伍多元化，呈现多行业和多兵种等特点。

　　显然，传统的建设体制和管理模式，已不能适应当前及今后一个时期管道建设跨越式发展的需要。特别是中国石油建设综合性国际能源公司战略的全面推进，使天然气与管道业务成为中国石油最具成长性的业务之一，成为迫切需要解决的重大课题。

　　思想大解放，引领管道建设大发展。2007年年初，集团公司党组站在建设综合性国际能源公司的战略高度，做出管道建设与生产运营分开运作的重大决策，以充分发挥集团公司管道建设整体优势，有效配置资源，推进管道建设大发展。同年2月，一个专门对管道建设项目实施集中管理和投资运营的机构——中国石油管道建设项目经理部应运而生。

　　“实行建管分离新体制，是集团公司党组顺势而为的选择和高瞻远瞩的决策。”管道建设项目经理部总经理吴宏说：一是规模呼唤。我们5至8年要完成过去40年油气管道建设总和的任务，必须有新的体制来保障。二是条件具备。中国石油专业化重组，积极推进管道建设与生产运营分开运行，为建管分离新体制的诞生夯实了基础。三是国际趋势。西方国家的成功实践，让我们看到了管建分离的魅力，坚定了推进建管分离体制的信心。

　　建管分离助力中国石油管道建设提速。管道建设项目经理部副总经理常延魁认为，建管分离是确保我国管道建设事业又好又快发展的新起点。当前，中国石油正加快构建西北、东北、西南和海上四大油气战略通道，管道业务进入飞速发展期，如果没有一种科学和全新的体制作保障，是难以想象的。

　　2007年，注定成为中国石油管道建设史上的又一个里程碑。集团公司“建管分离”的提出和实践，犹如一阵春风，掀开了我国油气管道建设非同寻常的一页。

　　坚定执著的探索

　　——建管分离之路该怎么走

　　认识的深化，事物的发展，是螺旋式上升、波浪式前进的。对于新生事物来说，更是如此。

　　集团公司管建分离新体制的实施和完善，走过了一段探索、实践、提高，再探索、再实践、再提高的历程。

　　“建管分离就像春天的玫瑰，异常美丽，但也带刺。”管道建设项目经理部副总经理陈向新说，“建管分离更加彰显中国石油的整体利益，使各方目标高度一致，分离不分家。但它毕竟是新事物，有个探索和完善的过程。”

　　为促进管道项目群建设实现多维协调、快速反应和高效管理，管道建设项目经理部坚持做到“四个同步推进”——前期筹建与项目建设同步推进，体系建设与项目群管理同步推进，机构组建与队伍建设同步推进，项目组织实施与党风廉政建设同步推进。

　　按照集团公司“建管分离”的总体要求，面对集群式、大规模、多地域、长周期的管道建设实际，管道建设项目经理部深入贯彻落实集团公司党组和上级党委的各项工作要求，深刻理解和认识集团公司建管分离新体制的精神，坚持集团公司党组提出的“统一组织领导，统一工作方法，统一工作标准，统一工作程序”要求不动摇，坚持推行EPC总承包管理，建立科学、高效的建设管理体系和组织架构，充分发挥了集团公司管道建设专业化、集约化优势，实现各种资源的高效利用。

　　两年多来，管道建设项目经理部积极探索并推行“两个主体，三个责任方”管理模式，“两个主体”是管道建设项目经理部和EPC总承包商，“三个责任方”是项目（分）部、分包商和监理。具体来说，管道建设项目经理部代表中国石油承担业主责任，是管道建设项目发包方，履行项目建设全过程的管理职责；EPC总承包商对分包商的管理负责；工程监理受业主委托对现场实施全面监管。

　　同时，积极推进体系、流程和标准化建设，初步形成统一的方法、标准和程序，初步实现用体系、标准和程序管人、管事，确保工程建设的各项工作科学、高效、有序推进。一是坚持质量、安全源于设计的理念，逐步统一设计技术规定和标准，从勘察设计、施工及验收、材料与产品、管理标准等四个方面整理收录2000多条技术标准，建立了各种标准和技术规范数据库。二是全面推进Q/HSE体系管理，建立了总承包商Q/HSE业绩登记制度；借鉴国际先进理念，引入了动态风险监控管理，搭建了风险数据库，实施风险量化管理，使HSE管理由事后管理向预控管理转变。三是加强精细化管理，加快促进管厂制管工艺水平的进一步提高，通过降低材料消耗节约资金约3.29亿元。

　　从界面模糊的建管合一模式，到建管分离的全新模式，体制创新带动了中国石油管道建设的全新局面。

　　共同期待的收获

　　——建管分离带来了什么

　　“新体制，新模式，新活力，新发展。”管道建设项目经理部党委副书记刘春林用“四个新”来概括建管分离新体制带来的效应。

　　探寻建管分离新体制运行两年多的轨迹，记者强烈地感受到，正是在决策者、管理者和建设者的共同呵护和培育下，“建管分离”这株玫瑰开得越来越艳，并显露越来越强的生命力。

　　有利于体现中国石油整体意志，按照“四个统一”要求全面开展项目群建设。建管分离新体制的实施，使管道建设项目经理部按照集团公司提出的“四个统一”要求，建立长输管道工程建设项目管理体系，避免了过去由于工程建设单位不同、项目经理管理水平高低不一，而导致的管道工程建设的不确定性，为项目群建设质量、工期、投资、安全等目标的实现提供有力保证。

　　有利于发挥集团公司专业化、集约化优势，统筹开展管道工程管理。在物资采购方面，可以统筹进行各项目的物资采购。在今年年初的钢材网上平行磋商采购中，管道建设项目经理部抓住国际钢材市场价格下行的有利时机，与2008年采购价相比节约资金约65.78亿元。

　　有利于开展地方协调，构建和谐油地关系。建管分离体制下项目群管理实际，使得立足当前、谋划长远、辐射全局的“大外协”成为现实。建立涵盖全国的项目经理部管道建设统一对外协调体系，建立外协标准资料库，加快构建公共关系联系网络，确保与各地政府和行业主管等有关部门联系畅通，有利于保持对外协调工作的一致性和连续性。

　　有利于全面统筹管道工程建设资源，有效把握项目建设节奏。在去年汶川地震和北京奥运会期间，针对管材运输供应紧张等不利影响，管道建设项目经理部统筹协调，科学调配，将施工力量、管材资源向西气东输二线新疆段倾斜，确保了果子沟、塞里木湖等控制性工程的顺利推进。

　　有利于管道建设经验的持续积累和共享，不断提高管道建设管理水平。项目经理部的组建，为充分发挥个人的管道建设经验，提供了广阔的舞台，每名员工管道建设经验的持续积累，为提高管道工程建设项目管理水平提供了保障。同时，建立施工、管材、设备等资源数据库，实现信息、经验等资源共享，不但积累整体项目建设经验，而且可以避免问题重复出现。

　　有利于科技创新和提高国产化水平。集群式、大规模管道建设为高钢级管材研发等带来了难得的“管道机遇”。仅X80管线钢项目，集团公司不但在极短的时间内形成我国高钢级大口径管道规模化生产产业链，而且在管材实施规模上更是超过国际同行20年的业绩，实现了领先世界先进水平的历史性跨越，并带动国内机械、电子、冶金、建材等相关产业的发展。

　　实践证明，建管分离是集团公司党组做出的正确决策，是管道业务践行科学发展观的具体体现。

　　方兴未艾的事业

　　——仍需进一步探索和完善

　　“寸有所长，尺有所短。”常延魁认为：“建管分离作为一项方兴未艾的事业，还有待于进一步探索和完善。”

　　事实也是如此。中国石油管道业务推行建管分离，跟先行一步的国外企业比，还处于起步阶段。特别是EPC建设模式还处于初级阶段，或者说离真正意义上的EPC建设模式仍有距离。

　　需要直面的是，按照集团公司油气管道业务发展规划，在近5年内，每年将有5000公里左右的管道建设任务，建设规模和建设强度前所未有。与此相对应，集团公司内部在管道工程建设项目管理、设计、施工和监理方面，力量明显不足。从今年施工量所需的施工资源看，焊接机组供应就处于临界状态……

　　采访中，从业主到承包商，从领导到专家，大家并不讳言建管分离新体制实施中存在的问题和不足：管道建设项目经理部组建时间短，管理经验有待进一步提高；各方管理职责和界面有待进一步清晰；各种制度和规范有待进一步完善，等等。

　　由于上述不足和各种认识上的差异的存在，国内管道工程建设管理只有探索具有中国石油特色的建管分离之路和EPC总承包管理模式。这也是中国石油推进综合性国际能源公司建设，更好履行“三大责任”，管道业务实现整体、协调、可持续发展的必然之举。

　　如何更好地推进建管分离，兼顾好各方利益，调动各方积极性，凝聚合力呢？在采访中，有一种声音逐渐清晰起来。大家认为，有必要尽快完善工程建设总承包相关管理办法，明确EPC的选择方式和选择时机等。进一步学习和借鉴国际上成熟的管理经验，在管道工程建设领域探索并积极推进符合中国石油特点的建设管理模式，进一步深化项目管理流程，加强工程建设项目的核心管理能力，为完成好国家能源大通道建设做出新贡献。

管道二公司CPP218机组在甘肃布隆吉乡戈壁滩施工。

　　专业，让效率更高（阳志华）

　　什么是“机制”？现代汉语词典的解释之一是，“有机体的构造、功能和相互关系，泛指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式，如：市场机制、竞争机制、用人机制等。”通俗地讲，“机制”就是一套规则，就是制度加方法或者制度化的方法。

　　没有规矩不成方圆。一套机制是否科学，主要看其是否能避免和消化负面影响，促进事业向着正确的方向高效前进。从这个意义上讲，“建管分离”无疑是科学的。

　　早些年，石油系统管道建设规模不大，管理常常依附或从属于建设，建设企业担负着建设和管理的双重任务。管道建设完成，一般由建设企业自己组建团队提供相应的后续管理，有的甚至由建设团队直接转为管理团队，形成“建管合一”的格局。客观地说，建管一家，在油气管道行业发展初期是有一定好处的，比如熟悉管道工程建设情况，可以缩短适应期，更快、更有效地投入运行、养护管理等。但随着管道产业的迅速发展，建管不分产生的弊端也日益显现，如监督缺位、机构膨胀、成本上升等等。更深层次的矛盾表现在，管道企业在不断延伸的管道产业链中定位愈加模糊，无法适应急剧扩张的建设和管理规模，无法提供更加专业的建设和管理需求，因而原先的效率优势渐渐消失。一句话，以往管道建设和管理机制已滞后于管道产业飞速发展的进程。

　　管道产业的发展呼唤高质量的建设与高效能的管理。将本来隶属于建设企业非建设成分的管理权分离出来，调动各自的积极性，做到物尽其用，是提升建设质量与管理效能的有效途径。

　　中国石油在管道领域大力推行“建管分离”，正是主动适应现代化大生产，对管道传统建设管理机制的扬弃和创新。而推行建管分离带来的成效也是显而易见的。项目部专司建设管理，建设企业专注于修建，运营企业全身心投入管理运营，各司其职，既相互协调配合，又相互监督制衡，避免了建管同出一门带来的一些不科学性和不合理性，从而使机构大幅精简，质量有效保障，效能明显提高。

　　通过专业化分工，使每个企业专注于自己最具优势的生产环节，将各自所拥有的潜力发挥到最大，应当是一条可资借鉴的思路。

项目群管理架构

　　项目群管理与项目管理

　　项目群管理（Program Management）是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目(项目群)进行的统一协调管理。项目群管理需要运用知识和资源来界定、计划、执行和汇总客户复杂项目的各个方面。

　　同项目管理（Project Management）相比，二者的区别主要表现在项目资源的公用性与独占性，管理模式的统一性与分散性，交付成果的标准化与个性化。由于项目群管理所具有的目标多重性、系统的复杂性和环境的不确定性，要实现项目群管理的特点与优势，必须对管理组织、管理要素和项目全生命周期进行有效的集成管理。